Modello cooperativo e democrazia organizzativa

di Fausto Pallarìa (BILL - BIBLIOTECA LUIGI LUZZATTI), giugno-luglio 2007

 

 

Parole chiave: autogestione, cooperative, direzione democratica, modello cooperativo, cultura corporativa, economia democratica, partecipazione organizzativa, partecipazione dei lavoratori, gestione partecipativa

 

Autori citati: Alfonso Carlos Morales Gutiérrez, Estudios Cooperativos-ETEA. Universidad de Córdoba, Francisco Javier Forcadell Martínez, Profesor Asociado de Organización de Empresas. Universidad Rey Juan Carlos , Mattioli, Smeriglio, Tognonato, José Abelli - presidente del MNER

 

Soggetti: MONDRAGÓN CORPORACIÓN COOPERATIVA-MCC, Movimiento Nacional de Fabricas Recuperadas-MNFR, Movimiento Nacional de Empresas Recuperadas-MNER, Legacoop, CFI

 

Link: MCC, MNER, MNFR, XPDNC - Worker Ownership Links, Legacoop, CFI, LAVACA

 

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Il modello cooperativo è una via valida per costruire organizzazioni essenzialmente democratiche di successo, anche di grandi dimensioni? È possibile traslare principi e pratiche cooperative in contesti diversi da quelli in cui si sono affermati? La proprietà dei lavoratori e la partecipazione responsabile alla gestione dell’organizzazione costituiscono, in determinate condizioni, un vantaggio competitivo?

 

 

Fino alla metà degli anni ottanta sono stati realizzati diversi studi sulla percorribilità e sulla possibilità di una impresa proprietà dei lavoratori. Le posizioni più critiche hanno variamente indicato come principali limiti, tra gli altri, la difficoltà di adottare decisioni efficienti, i problemi legati agli incentivi, le difficoltà del controllo condiviso e della suddivisione dei profitti, la non negoziabilità della partecipazione al capitale. Gli autori che si pongono a favore degli effetti positivi della autogestione in un contesto di impresa sottolineano invece la fine della contrapposizione padrone-operaio, un ambiente meno conflittuale, un maggiore interesse a migliorare e progredire.

 

Le teorie organizzative, motivazionali, delle relazioni industriali, ecc. confermano anche a livello empirico, ed in determinate condizioni, questa ultima realtà; tanto che oggi il problema da affrontare non è quello di discutere sulla necessità della partecipazione – ripartita tra le diverse sfere dell’organizzazione – né nella creazione delle aree in cui svilupparla (gruppi di lavoro, task force, ecc.) ma piuttosto nella volontà di esercitarla responsabilmente. L’accesso alla proprietà insieme ad una politica della gestione partecipativa è considerato infatti come una alternativa che combina miglioramento delle decisioni, incentivi a svilupparle e implicazioni nel destino dell’organizzazione.

 

Il percorso Modello cooperativo e democrazia organizzativa prende spunto da un lavoro di Morales Gutierrez (2002) in cui l’autore prova a definire i diversi aspetti della partecipazione organizzativa dal più ampio punto di vista dell’immaginario sociale riportando ad uno schema unitario i principali modelli con l’obiettivo di definirne differenze e fattori convergenti. A tale proposito Morales Gutiérrez identifica una serie di aspetti ed elementi (focus) che ne risaltano le peculiarità teoriche: livelli, ambito, attori, paradigma, operazioni, tradizione, prospettiva, miti e modelli. Una volta stabiliti tali focus, l'approccio all'analisi della partecipazione viene ricondotta a 4 possibili dimensioni: dal punto di vista delle relazioni industriali, come aspirazione politica, come strategia imprenditoriale e, per ultimo, come aspirazione umana a livello individuale.

 

Secondo Morales Gutiérrez, gli archetipi imprenditoriali più significativi che si possono ricondurre a questa analisi sono:

In particolare, relativamente a motivazione, attitudine e impegno dei lavoratori - rispetto a quelle che sono i principali assunti di base delle Teorie X, Y, e Z - vi sono delle importanti differenze così sintetizzabili:

 

Assunti di base

Teoria X

Teoria Y

Teoria Z

Motivazione dei lavoratori

La Teoria X ipotizza che la sola motivazione al lavoro per i lavoratori sono i soldi

La Teoria Y ipotizza che i lavoratori sono motivati dai loro bisogni per realizzarsi a livello sociale, valoriale, di autorealizzazione (self-actualization) ed sicurezza, ecc.

La Teoria Z ipotizza che i lavoratori sono motivati da un grande senso di coinvolgimento in quanto parte di qualcosa  di significativo (il bisogno di autorealizzazione)

Attitudine dei lavoratori al lavoro

La Teoria X ipotizza che i lavoratori non amano il lavoro, evitano la responsabilità e cercano soltanto la sicurezza dal lavoro (la paga)

La Teoria Y crede che i lavoratori vedono il lavoro come attività naturale e cercano opportunità per avere una maggiori responsabilità e comprensione dei loro compiti

La Teoria Z crede che i lavoratori non cercano solo opportunità per avere responsabilità ma desiderano avere opportunità per crescere e imparare di più sulla azienda

Cosa spinge al lavoro i lavoratori

La Teoria X crede che i lavoratori reagiscono soltanto alla coercizione, al controllo, alla direzione (bisogna dirgli cosa esattamente devono fare) o minacciando punizioni o licenziamenti

La Teoria Y crede che i lavoratori rispondono meglio in favorevoli condizioni lavorative piuttosto che alle minacce o ai duri controlli

La Teoria Z crede che i lavoratori dovrebbero imparare il business dell’azienda attraverso i vari reparti, percorrere i diversi livelli di carriera, e l’azienda avrà i migliori benefici dal lavoratore a cui darà la possibilità di avere “un impiego per tutta la vita”. Il risultato sarà che si svilupperanno legami di   lealtà da impieghi a lungo termine e condivisione della responsabilità nelle decisioni

 

Per quel che riguarda invece l'impresa "O", Morales Gutiérrez  la definisce come "quella proprietà dei lavoratori che garantisce diritti nel governo dell’istituzione e nella partecipazione degli utili insieme con la partecipazione responsabile della gestione e che costituisce un vantaggio competitivo in determinate condizioni (origine, dimensione, cultura, ecc.)”.

è quindi evidente che, per quelle imprese che si sforzano di instaurare un modello di tipo “O”, vi è un più difficile equilibrio da garantire oltre alla necessità di impiegare una grande quantità di tempo, energia e perseveranza per realizzare alcuni passaggi essenziali quali: definire il grado di impegno dell’organizzazione e lo stile della direzione (capace di garantire la partecipazione), stabilire un comitato rappresentativo e prevedere riunioni di gruppo (partecipazione al processo di pianificazione), definire una carta dei valori, raccogliere informazioni esistenti sia a livello teorico che empirico sul fenomeno della partecipazione, elaborare una analisi sui livelli di partecipazione della propria organizzazione, instaurare in modo graduale e selettivo il grado di partecipazione (approccio alla direzione partecipativa), fare della formazione specifica, precisare il livello di obbligatorietà o della volontarietà del sistema.

 

 

Il modello cooperativo come archetipo imprenditoriale di tipo “O”. Le esperienze MCC e MNER

 

Tra i modelli che meglio sviluppano l’archetipo “O”, Morales Gutiérrez indica:

Bisogna ricordare, a questo punto, che raramente il modello cooperativo è stato indicato come “paradigma imprenditoriale” - eccetto nel caso della esperienza di Mondragon - ma piuttosto come sistema alternativo ai paradigmi manageriali americani e giapponesi nelle sue regole di funzionamento. Lavori recenti insistono però, sempre più, su una serie di “pratiche cooperative” che, a diversi livelli, possono essere estrapolate da realtà imprenditoriali di successo e replicate in altre condizioni ed organizzazioni.

Tra questi studi si pone quello sulla esperienza della Mondragòn Corporaciòn Cooperativa (MCC) condotto da Forcadell (2005) il quale riprende il concetto di democrazia organizzativa con il quale si pretende di indicare tutti quegli sforzi che, dentro una organizzazione, tendono a raggiungere l’armonizzazione degli obiettivi individuali dei suoi membri e degli obiettivi collettivi. Per raggiungere questo scopo è però importante disegnare un insieme di pratiche inclusive che si possono definire direzione democratica la quale è “fondamentale per conseguire una maggiore efficienza ed un imperativo per raggiungere più elevati livelli di innovazione e di risultati, oltre che per potenziare la creazione di valori su largo raggio e rendere compatibili gli obiettivi economici, sociali, ambientali ed individuali”.

 

Negli ultimi anni alcune imprese hanno applicato anche con successo diverse forme di direzione democratica ma tra tutte queste, secondo Forcadell, il cooperativismo può essere considerata una delle pratiche più valide (“le cooperative differiscono da una impresa proprietà degli investitori nel suo fondamento principale, l’assegnazione dei diritti di proprietà e nei processi di presa delle decisioni e si trovano in sintonia con una società più partecipativa e democratica, condotta da cittadini e sostenuta da principi etici”).

Forcadell rileva alcune implicazioni pratiche utili ad introdurre un maggior grado di democrazia nelle organizzazioni proprio dallo studio dei fattori chiave che contraddistinguono l’esperienza della MCC e sui quali questa ha costruito la democrazia organizzativa:

Per Forcadell, la MCC ha dimostrato che il cooperativismo è una via valida per costruire organizzazioni essenzialmente democratiche di successo, comprese quelle di grandi dimensioni, ed inoltre è possibile traslare i suoi principi anche tenendo conto che riprodurre la sua esperienza in tutti i suoi aspetti, al di fuori del contesto dove è essa è nata, è complesso. È possibile infatti, partendo dai tre elementi chiave che contraddistinguono la MCC, estrapolare un insieme di misure per far diventare realtà la democrazia nelle organizzazioni:

Una interessante esperienza (ancora pilota, a differenza della MCC) - che si basa fondamentalmente sulla autogestione dell’organizzazione e che ne sta confermando l’efficacia e la validità dei principi - è rappresentata dal MNER (Movimiento Nacional de Empresas Recuperadas) che sta cercando di definire un proprio modello mentre si espande con modalità diverse per tutta l'America latina.

Il MNER rimette in moto le vecchie fabbriche meccaniche che gli imprenditori argentini hanno abbandonato ed oggi coordina l'attività di 200 fabbriche, medie o piccole e in assestamento, con un fatturato di circa 200 milioni di dollari nel 2006.

In un articolo di Claudio Tognonato (2007), José Abelli (presidente del MNER), uno dei fondatori di questa importante esperienza di autogestione operaia nata in Argentina negli anni della crisi, spiega che “recuperare significa che gli operai prendono in mano la gestione della loro attività”.

È una forma di autogestione nuova, dettata dal momento storico in cui si produce e dalla contrapposizione al modello neoliberista (“Non arriviamo a dire che bisogna dividere il profitto in modo indistinto, accettiamo pure diverse fasce, ma mai con lo squilibrio che pretendono oggi gli imprenditori … La partenza è difficile: si lavora ma non si porta nulla a casa. Per capire questa scelta si deve tener presente la terribile crisi argentina e l'orrore della disoccupazione. Per un operaio che gode di tutti i diritti la perdita del lavoro significa marginalità, per sé e per la famiglia. Non si perde il lavoro, si perde ogni prospettiva”). Le fabbriche hanno tutte un funzionamento democratico: tutto viene deciso in assemblea (“Sono imprese di persone, cooperative di lavoro - tranne la Zanello, che è la più grande fabbrica di trattori argentina … Le fabbriche funzionano con un sistema democratico, ogni socio ha un voto e tutti hanno il diritto ad essere eletti. Si sceglie un consiglio di amministrazione che segue quotidianamente i lavori: un presidente, un tesoriere e un segretario. Per quanto riguarda la produzione, ogni area ha un suo responsabile, anche se non c'è un modello unico per tutte le imprese”). I presidenti di oggi sono gli operai di ieri (“Il caso più conosciuto e interessante è quello dell'Impa la fabbrica Ciudad Cultural. Il vecchio Oracio Campo, 35 anni da operaio meccanico, è il presidente di una strana Cooperativa, che ha messo insieme i vecchi operai” - Mattioli Simone e Smeriglio Massimiliano, 2003).

Tra l'altro, in questi anni sono stai avviati rapporti internazionali e due anni fa il MNER ha preso contatti, tra gli altri, con la Legacoop (“che in questo settore è all'avanguardia in tutto il mondo”) e la Cooperazione Finanza Impresa (Cfi) “per noi questo è uno strumento fondamentale e vogliamo riprodurlo … se in Argentina ci fosse una legge Marcora, molte imprese recuperate, che oggi si trovano in situazione precaria riguardo la proprietà, spesso con l'esproprio transitorio, avrebbero una sicurezza giuridica e la possibilità concreta di svilupparsi più agevolmente da un punto di vista economico”). Le collaborazioni avviate sono varie come quella del Cadi (Cuoio argentino disegno italiano) tra la cooperativa Gommus di Montecarotto (Ancona) e l'industria tessile di Pihué o  quella con Ctm altromercato e il supporto di Legacoop Marche che darà vita ad una produzione di scarpe per la Coop di Civitanova.

Il fenomeno è ancora in una fase pilota ed attualmente il dibattito è se trasformarsi in azienda o mantenere la struttura dell'impresa solidale (“Noi abbiamo ripreso alcuni elementi organizzativi, ma non culturali né ideologici: da operai che ricevevano un salario siamo diventati soci delle nostre cooperative. Continuiamo ad essere lavoratori, siamo parte della lotta operaia e gestiamo imprese che distribuiscono profitti”).

 

 

Modelli di gestione e modello cooperativo

Le esperienze sopra descritte, insieme ad altre, hanno spinto sempre più ad approfondire l’approccio allo studio dell'impresa partecipativa tenendo conto del modello "specifico" cooperativo, dato il particolare rilievo che esso pone al raggiungimento degli obiettivi di partecipazione sociale ed economica.

 

In particolare, Morales Gutiérrez (2006) dopo una analisi di alcune delle principali “mode e tendenze” che hanno contraddistinto le teorie di management - dalla conclusione della seconda guerra mondiale alla fine del ventesimo secolo - invita a rimettere in discussione il giudizio (infondato) dello "svantaggio competitivo" del modello cooperativo e a rivalutarne il suo "evidente" ruolo di precursore, rispetto a molti dei principi evocati da tali approcci allo studio delle organizzazioni.

Dalla partecipazione alla gestione dell'impresa (un elemento essenziale del funzionamento nelle imprese sociali e delle cooperative in particolare) fino alla Responsabilità sociale d'impresa (CSR) - considerando che molte cooperative riferiscono regolarmente delle proprie azioni in tema di CSR (Le cooperative, società mutue e associazioni in quanto organizzazioni basate sull'appartenenza ad un gruppo di membri, hanno una lunga esperienza in materia di sostenibilità economica abbinata a responsabilità sociale. Esse ottengono tale risultato grazie ad un dialogo tra le loro parti e una gestione partecipativa. In tal modo possono costituire un importante riferimento per le imprese in COM (2002) 347 def., p. 11) e/o usano strumenti specifici come audit sociali e bilanci sociali per valorizzare le proprie azioni (in proposito vedi anche RIVISTA Luzzatti ed il nº 38 della Revista CIRIEC-España) - Morales Gutiérrez indica infatti come, in una attenta analisi di 4 macro-tendenze (o “fattori di enfasi”), è possibile individuare - tra le forme organizzative e i modelli di gestione partecipativa attualmente predominanti ed il modello di gestione cooperativo - una convergenza che comporta il realizzarsi di una impresa di alto rendimento:

A sostegno di tale teoria, Morales Gutiérrez individua studi empirici che dimostrano come la partecipazione in generale, e quella economica in particolare, costituisce un elemento essenziale del funzionamento delle imprese di economia sociale, in generale, e nello specifico delle cooperative e che essa  tende ad incrementare la produttività quando combinata - Levine e Tyson (1990: 205-214) - alla partecipazione ai benefici, ad una occupazione garantita  a lungo termine, ad un livello salariale relativamente adeguato e a diritti del lavoro garantiti (la convergenza con il Modello di gestione delle Cooperative è innegabile, Morales Gutiérrez, 2006 - p. 174).

 

Morales Gutiérrez conclude con due riflessioni:

 

BIBLIOGRAFIA

 

Lavori citati:

 

Altre letture:

 

 

Sugli argomenti trattati, tra le altre pubblicazioni, sono disponibili in visione presso la Luzzatti:  

Riviste e documenti

  • Revista De Economía Pública, Social Y Cooperativa, Ciriec-España

  • Cooperative e consorzi, fascicolo: 2, volume: 7,2007, pagine: 98 – 103

Libri

  • Bourdet Yvon, Per l'autogestione: analisi e prospettive, Moizzi, 1976

  • Carboni Carlo & Calza Bini Paolo (Contributor), Cooperazione e transizione: realismo di un'utopia, Liguori, 1979

  • Jossa, Bruno (Editor), Autogestione, cooperazione e partecipazione agli utili, Il Mulino, 1988,

  • Stefanelli Renzo, L'autogestione in Italia: realtà e funzione della cooperazione, De Donato, 1975

  • Thomas Henk & Logan Chris (Co-Author), Economia dell'autogestione: uno studio analitico dell'esperienza di Mondragon, Edizioni Lavoro, 1984

  • Vanek Jaroslav & Giuliani Bruno (Editor), Imprese senza padrone nelle economie di mercato, Edizioni Lavoro, 1985

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